Comment bien manager à distance

La crise sanitaire a contribué à un développement considérable du travail à distance. Alors que celui-ci concernait environ 30% des salariés avant la pandémie, il aurait connu un essor considérable en 2020, et concernerait désormais près de 45% des salariés (Baromètre annuel Télétravail Malakoff Humanis).
Au plus fort de la crise sanitaire en France, 44% des salariés auraient même expérimenté le télétravail pour la première fois.
Le phénomène n'a d'ailleurs pas épargné les petites entreprises. Ainsi, près d'un quart des TPE ont mis en place des modalités permettant le télétravail, et elles comptaient 23% de télétravailleurs en 2020 alors que ce chiffre était non significatif les années précédentes (inférieur à 5%).

Au-delà de la crise sanitaire, on pouvait, en premier lieu, s'interroger sur la propension de telles modalités à perdurer dans le temps. Il ne fait désormais plus guère de doute que ces pratiques sont amenées à s'ancrer durablement.
À cet égard, 76% des télétravailleurs dans les TPE françaises souhaitent poursuivre selon ces mêmes modalités. Ce chiffre atteint même 86% pour les salariés des entreprises de tailles plus importantes.

Une étude de grande ampleur conduite par Steelcase dans 10 pays européens auprès de milliers de salariés ("Évolution du travail et des attentes des salariés") a en outre permis de montrer que l'expérience conduite, dans une certaine mesure dans un cadre "forcé" au départ, a contribué à lever un certain nombre de résistances de la part des collaborateurs et des managers quant à la faisabilité du travail à distance.

Il est donc à peu près acquis aujourd'hui que le travail à distance est amené à perdurer, et probablement même, à se développer.
Or, si ces modalités apportent des opportunités évidentes pour les entreprises et leurs collaborateurs, elles impliquent aussi une évolution des pratiques managériales.
Bien sûr les fonctions du manager, en tant que telles, ne sont pas amenées à changer, mais les règles et le cadre de travail doivent en revanche être adaptés.

1. En premier lieu, le contrat de collaboration entre collaborateurs et manager est amené à être redéfini. La relation à distance impose, de fait, un niveau d'engagement plus important des collaborateurs et ceci doit être explicité. Pour ce faire le manager pourra s'appuyer sur la théorie du leadership situationnel développé par Hersey et K. Blanchard. Cette théorie suggère notamment que le style de management (eux parlent en réalité de Leadership mais la chose est bien évidemment transposable) doit être adapté. Blanchard et Hersey distinguent ainsi 4 styles de leadership pouvant être adoptés :

• Le leadership directif ;
• Le leadership persuasif ;
• Le leadership participatif ;
• Le leadership délégatif.

2. Ensuite, la répartition des rôles et responsabilités au sein de l'équipe doit être rediscutée. Cela passera notamment par la redéfinition des RACI (pour : Responsible, Accountable, Consulted et Informed, en anglais, et Réalisateur, Responsable, Consulté, Informé, en français) ;

3. Par ailleurs, les modalités de la communication au sein de l'équipe doivent être adaptées : le niveau d'information, la nature et l'intensité des reportings doivent en effet évoluer pour compenser la perte d'un certain nombre d'éléments d'informations et d'observations directs permis en présentiel ;

4. Enfin, et cela est peut -être le point le plus important, l'animation de l'équipe doit être revue et renforcée. Les moments d'échanges informels sont plus difficiles à susciter à distance, il est plus ardu pour le manager de capter des signaux faibles, les risques de perte de motivation sont en outre plus importants. Le manager va dès lors devoir s'employer à consacrer plus de temps et d'énergie à animer et à dynamiser l'équipe. Les routines managériales doivent notamment évoluer pour compenser cette perte de dynamisme ;
À cet égard, le format des réunions doit notamment être revu. Celles-ci doivent être plus courtes et plus participatives.