Parole de Black Belt - Bertrand

L’objectif opérationnel était de réduire le taux de défauts sur pièce de 40%. Par ricochet, les opportunités de ce projet étaient :

Le projet s’est déroulé via la démarche 6-Sigma. Cette démarche structurée nous a permis de démontrer que la variabilité des produits issus du processus amont était une des causes sur la non-conformité générée. En effet, il n’y avait pas de critères sur les états de surfaces sur lesquels les défauts sont constatés.

Ensuite, sur la base d’analyse statistique, il en ressort que la géométrie n’était pas dimensionnée de manière adéquate.

Enfin, la variabilité de certains paramètres du process de fabrication contribuait ou accentuer le taux de défaut tels que les températures des outillages.

Dans le cadre de la démarche 6-Sigma, j’avais mis en œuvre un plan d’expérience afin d’identifier les conditions du process dites optimales pour réduire le taux de défaut. L’optimisation a été identifiée sur la géométrie et état de surface des produits issus de l’opération amont. Ensuite, ce plan d’expérience a permis de mettre en évidence que certaines pratiques opératoires sont plus favorables à fabriquer des pièces exemptes de défauts. Ainsi, nous avons identifié le mode optimal de rotation des outillages, l’amélioration du processus de chauffe des outillages pour créer les meilleures conditions de fabrication.

Afin de mettre sous contrôle le process, des cartes de contrôle ont été implémentées sur les paramètres clés de fabrication ainsi que sur le process amont chez le fournisseur.

De plus, avec l’objectif de figer les meilleures pratiques, nous avons également entrepris la mise en place de standards concernant les process de grenaillage avec le tolérancement des paramètres clés, les opérations d’émaillage avec pour objectif de garantir l’intégrité du produit avant transformation notamment par la mise en place de spécifications sur la préparation des produits et des modes de manutentions et de stockage.

Enfin, nous avons également stabilisé les opérations en forge en standardisant les modes de contrôle du process en production.

Paradoxalement, les différentes actions d’amélioration et la mise en œuvre des solutions n’ont pas été confrontées à de la résistance au changement. À noter que lors du lancement de ce groupe de travail, j’avais fait part de l’importance que les managers des différents membres s’engagent à libérer et allouer la disponibilité des ressources.

En sortie de projet le taux de défaut/pièce a été divisé par près de 3 correspondant à un gain financier de 60% sur une cadence de production nominale.

Le projet a duré environ 1 an.

Pour conclure, je dirai que l’importance d’avoir de la « mesure » est indispensable pour démontrer et argumenter factuellement sur les causes de non-qualité. Elles ont naturellement contribué à aider à la décision des actions d’amélioration à mettre en œuvre.

Par voie de conséquence, c’est un projet où j’ai pu renforcer mes compétences statistiques et comprendre la puissance de la démarche 6 Sigma pour résoudre ce problème.

Enfin, il est primordial d’être sur le terrain pour voir et comprendre les contraintes et la vision des opérationnels. Lors de ce projet, chaque solution a été construite avec ces derniers pour s’assurer d’une bonne faisabilité et d’une bonne appropriation.