Lean et cost-killing

Feb 22 / Christophe Rousseau
Beaucoup de personnes associent le Lean aux économies à tout prix. Ils sont déjà dans un état d’esprit « bas coûts » et pensent que le Lean va leur permettre de réduire leurs dépenses encore plus !
Une excellente illustration de cela est la vieille expression utilisée par General Motors : « Nous allons faire des économies, quoi qu’il en coûte ».
Seulement, la question des coûts doit être appréciée dans une logique globale et non locale.

Penser global, agir local

J’ai travaillé dans une entreprise qui a dû définir une stratégie de réduction des coûts à cause d’une mauvaise vision et gestion, dans l’urgence. Ce n’était pas sa stratégie première, ni dans ses habitudes, et donc le CEO n’avait pas vraiment l’habitude de travailler sur la réduction des coûts. Le résultat est que les décisions, telles que les réductions d'effectifs, étaient plus simple à prendre qu’une vraie stratégie d’économie intelligente.
Ce n’était pas une entreprise de production pure mais plus une entreprise de software ; de ce fait, il y avait une énorme disproportion entre personnel R&D, ingénieurs informaticiens et personnel de production. Il n’y avait aucune vision Lean et je me débrouillais un peu seul pour optimiser mes ressources, avec beaucoup de succès, vu le contexte.
Mon mot d'ordre a toujours été le suivant : « Mon département doit pouvoir fonctionner aussi bien avec ou sans moi »

Je me suis donc appliqué à organiser, structurer, déléguer, former mes équipes pour leur donner un maximum d’autonomie. Mon objectif était de pouvoir partir en vacances, sans que mon équipe ait besoin de m’appeler ou attendre ma réponse à un e-mail. Cela a si bien fonctionné, qu’au bout du compte, le CEO a pensé qu’il pouvait se passer de mes services ! Voilà une belle stratégie court-termiste.
J’ai aussi travaillé  pour un grand groupe international, dans le milieu des hautes technologies. Dans ce groupe, l’optimisation des coûts est permanente. Les sites européens étaient toujours mis en concurrence avec les sites asiatiques, à cause des coûts de main d’œuvre.
J’ai participé au transfert d’une ligne de production de France vers Singapour. Ce fut assez choquant et révélateur pour moi.

En effet, pendant des années, on nous a convaincus que nos coûts de production n’étaient pas compétitifs, et que tous les indicateurs du site de Singapour étaient au vert, alors qu’en France, on se battait pour continuer à faire de la qualité à un coût acceptable.
Je me suis vite rendu compte, après quelques voyages à Singapour, que premièrement, leurs coûts  n’étaient pas si bons que cela, à complexité technologique égale. Mais en plus, vu le turnover important, et la diversité culturelle des employés, les équipes de production n’étaient que peu responsabilisées en comparaison à ce qui se pratiquait sur les sites Français.
Bref, le coût horaire en France n’était pas si mauvais, si on incluait la qualité et la complexité dans l’équation. En fait, une équipe de 10 employés français, responsabilisés et formés, fournissait un travail bien meilleur qu’une équipe de 20 employés Singapourien.
J'en ai finalement conclu qu’on pouvait produire des hautes technologies en France, de manière compétitive, en adoptant la bonne stratégie.

Après le nombre important de délocalisations vers les pays à coût de main d’œuvre plus faible, dans les années 80, on assiste à un certain nombre de relocalisations en Europe, voire en France, depuis le début des années 2000. Les skis Salomon illustrent bien le fait que réduire les coûts à tout prix n’est pas une solution viable dans le temps. Trop de problèmes qualité ont forcé les dirigeants à rapatrier les lignes de production en France début 2010 ! Entre temps, hélas, des emplois et des compétences ont été perdus.
Atol a aussi décidé de rapatrier sa production de lunettes dans le Jura en 2005, avec une montée en gamme à la clé.
Le Coq sportif a aussi décidé de fabriquer ses chaussures à nouveau à Troyes, en 2019, après 20 ans d’expatriation en Chine.

Se former est plus que jamais nécessaire

L'esprit du Lean

Une entreprise anglo-saxonne embauchait des employés ne parlant pas anglais, ou pas de manière courante. Le manager se défendait en disant que ses employés étaient compétents et coûtaient bien moins cher. Le problème est que dans la vie de tous les jours, c’est un peu compliqué. En effet, le rituel du matin se tenait en espagnol. Le superviseur et les équipes se comprenaient donc parfaitement. Mais, quand le manager devait descendre sur le terrain (Gemba), il ne comprenait pas tout ce qui se disait, et finalement il lui devenait difficile de contrôler ce qui se passait dans ses lignes de production.

Comprenez-moi bien : je n’ai pas de problème avec les employés de langue espagnol. Mais, dans une entreprise anglo-saxonne, dirigée par des managers anglophones, il me parait assez compliqué de ne pas pouvoir parler librement avec les superviseurs et employés dans les lignes de production. Je ne parle même pas de la culture d’entreprise, et des différences culturelles entre personnels hispanophones et anglophones.

Bref, sur le papier, gagner quelques euros ou dollars par heures sur le dos des employés ne me parait pas vraiment Lean ! Et cette fausse mauvaise réputation du Lean, propagée par certaines organisations mal intentionnées, ou mal informées, vient de là.

Donc, je pense sincèrement que faire la chasse aux gaspillages est une bonne chose, voire une nécessité. Mais attention à ne pas sombrer dans la radinerie, et faire des économies à tout prix.

La chasse aux gaspillages, c’est Lean, la radinerie, non !

Christophe Rousseau, Le Lean Manufacturing