Lean et cost-killing

J’ai aussi travaillé  pour un grand groupe international, dans le milieu des hautes technologies. Dans ce groupe, l’optimisation des coûts est permanente. Les sites européens étaient toujours mis en concurrence avec les sites asiatiques, à cause des coûts de main d’œuvre.
J’ai participé au transfert d’une ligne de production de France vers Singapour. Ce fut assez choquant et révélateur pour moi.

En effet, pendant des années, on nous a convaincus que nos coûts de production n’étaient pas compétitifs, et que tous les indicateurs du site de Singapour étaient au vert, alors qu’en France, on se battait pour continuer à faire de la qualité à un coût acceptable.
Je me suis vite rendu compte, après quelques voyages à Singapour, que premièrement, leurs coûts  n’étaient pas si bons que cela, à complexité technologique égale. Mais en plus, vu le turnover important, et la diversité culturelle des employés, les équipes de production n’étaient que peu responsabilisées en comparaison à ce qui se pratiquait sur les sites Français.
Bref, le coût horaire en France n’était pas si mauvais, si on incluait la qualité et la complexité dans l’équation. En fait, une équipe de 10 employés français, responsabilisés et formés, fournissait un travail bien meilleur qu’une équipe de 20 employés Singapourien.
J'en ai finalement conclu qu’on pouvait produire des hautes technologies en France, de manière compétitive, en adoptant la bonne stratégie.

Après le nombre important de délocalisations vers les pays à coût de main d’œuvre plus faible, dans les années 80, on assiste à un certain nombre de relocalisations en Europe, voire en France, depuis le début des années 2000. Les skis Salomon illustrent bien le fait que réduire les coûts à tout prix n’est pas une solution viable dans le temps. Trop de problèmes qualité ont forcé les dirigeants à rapatrier les lignes de production en France début 2010 ! Entre temps, hélas, des emplois et des compétences ont été perdus.
Atol a aussi décidé de rapatrier sa production de lunettes dans le Jura en 2005, avec une montée en gamme à la clé.
Le Coq sportif a aussi décidé de fabriquer ses chaussures à nouveau à Troyes, en 2019, après 20 ans d’expatriation en Chine.

Une entreprise anglo-saxonne embauchait des employés ne parlant pas anglais, ou pas de manière courante. Le manager se défendait en disant que ses employés étaient compétents et coûtaient bien moins cher. Le problème est que dans la vie de tous les jours, c’est un peu compliqué. En effet, le rituel du matin se tenait en espagnol. Le superviseur et les équipes se comprenaient donc parfaitement. Mais, quand le manager devait descendre sur le terrain (Gemba), il ne comprenait pas tout ce qui se disait, et finalement il lui devenait difficile de contrôler ce qui se passait sur ses lignes de production.

Comprenez-moi bien : je n’ai pas de problème avec les employés de langue espagnol. Mais, dans une entreprise anglo-saxonne, dirigée par des managers anglophones, il me parait assez compliqué de ne pas pouvoir parler librement avec les superviseurs et employés dans les lignes de production. Je ne parle même pas de la culture d’entreprise, et des différences culturelles entre personnels hispanophones et anglophones.

Bref, sur le papier, gagner quelques euros ou dollars par heures sur le dos des employés ne me parait pas vraiment Lean ! Et cette fausse mauvaise réputation du Lean, propagée par certaines organisations mal intentionnées, ou mal informées, vient de là.

Donc, je pense sincèrement que faire la chasse aux gaspillages est une bonne chose, voire une nécessité. Mais attention à ne pas sombrer dans la radinerie, et faire des économies à tout prix.