L'approche processus

Jun 15 / Sébastien Lo Presti
Nous avons tous été confrontés, de près ou de loin, aux dysfonctionnements engendrés par les entreprises organisées en silo (retards, mauvaise circulation de l'information, conflits, etc).

L'approche processus permet de contourner ces écueils. Focus sur cette démarche, ses modalités de mises en œuvre, ses nombreux avantages, et ses limites.

Processus et approche processus

L' approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d’une organisation, ainsi que l'identification, les interactions, le pilotage et le management de ces processus.
Pour comprendre l’intérêt d’une telle approche, il est d’abord nécessaire de rappeler ce qu’est un processus. Un processus désigne un "ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie" (ISO).

Un processus présuppose :
  • Des éléments entrants mesurables (on parle aussi d'intrants ou d'imputs)
  • Une valeur ajoutée
  • Des éléments de sortie mesurables (ou parle aussi d'extrants ou d'outputs), conformes à des critères préalablement définis
  • Un caractère reproductible.


Ainsi, la fabrication d'une pizza, celle d'une paire de chaussure, ou encore, la mise à disposition d'un crédit bancaire, reposent sur la réalisation d'un processus.

Étapes nécessaires à la mise en œuvre d'une approche processus

Quatre étapes majeures sont nécessaires à la mise en œuvre d'une approche processus :

D'abord l'identification et la classification des processus
Ensuite, la formalisation et la description de chaque processus
Puis, l'adaptation de l’organisation aux enjeux de l'approche
Enfin, la mise en œuvre d'un dispositif permettant de surveiller, mesurer, piloter, les processus

Nous allons consacrer un rapide développement à chacune des ces quatre étapes.

Étape 1 : Identification et la classification des processus

L’inventaire des processus s’effectue :

D'abord, au travers l'identification :
  • Des clients et de leurs attentes
  • De la vision, des finalités et des objectifs de l'entreprise
  • Des produits et des exigences associées
  • Des activités de l'entreprise concernée


Ensuite, au travers de l'identification des corrélations entre les activités qui participent à une finalité commune. Pour être en mesure de procéder à cette identification, il sera nécessaire de classer les processus en trois catégories :

  • Les processus de management : Appelés aussi processus de pilotage. Ils permettent de diriger l'entreprise, d’améliorer les dispositifs mis en œuvre, de s'assurer de l'adéquation entre les décisions prises et les objectifs poursuivis. La donnée de sortie d'un processus de pilotage est la décision.
  • Les processus de réalisation : Appelés aussi processus opérationnels. Ils concourent directement à la réalisation du produit ou service depuis la détection du besoin jusqu’à l’évaluation de la satisfaction du client (il peut s'agit d'un client interne ou externe, final, ou non). La donnée de sortie d'un processus de réalisation est le produit ou le service.
  • Les processus, dits de support, enfin : Appelés aussi processus de soutien. Ils contribuent à la mise à disposition des moyens nécessaires aux processus de réalisation. La donnée de sortie d'un processus de support est la ressource.

Étape 2 : Formalisation et la description de chaque processus

Les principaux processus de l’organisation vont devoir être modélisés. La modélisation « Consiste à décrire un processus au moyen d’outils graphiques, afin de mieux en comprendre le fonctionnement et d’être à même de poser un diagnostic à son sujet » (Rivard & Talbot, 1998).

Pour ce faire, l’on va dès lors avoir recours à la cartographie des processus. La cartographie des processus permet de représenter le lien entre les différents processus de l’organisation. C’est à travers son élaboration que vont pouvoir en être identifiés les processus clés.

On distingue deux catégories de processus clés :

Les processus dits critiques, qui comportent des risques importants.
Les processus dits stratégiques, qui contribuent de manière significative à l’atteinte d’un ou plusieurs objectifs stratégiques de l'organisation.

Chaque processus est, en outre, décrit au travers d’une fiche de processus dédiée. Cette fiche d’identité du processus permet de décrire précisément les finalités du processus et ses parties prenantes.

La fiche processus doit notamment permettre de répondre aux questions suivantes :

  • Quelle est la finalité du processus et sa fonction ?
  • Que fournit le processus et à qui ?
  •  Quel est le fait générateur du processus ?
  • Quelles sont les attentes clients associées au processus ?
  • Quelles en sont les contraintes ?
  • Quels sont les indicateurs permettant d’en mesurer la performance ?
  • Comment est surveillé le fonctionnement des séquences du processus ?
  • Quels sont les contributeurs au processus ?
  • Quelles sont les grandes activités du processus permettant de transformer les données d’entrée en données de sortie ?
  • Quelles sont les ressources nécessaires au bon fonctionnement du processus ?


On associe généralement à la fiche d'identité du processus :

  • Une cartographie du processus concerné
  • Un ou des modes opératoires (description détaillée d'une séquence d'opérations) peuvent par ailleurs être associés au processus concerné. L'ensemble constituant la documentation du processus.
Étape 3 : adaptation de l’organisation

L’approche processus implique un fonctionnement matriciel (ou transversal). Elle repose sur la désignation de pilotes de processus . Un pilote de processus :

  • Participe à la description des processus
  • Définit avec les acteurs le ou les indicateurs permettant d'en mesurer la performance, puis le tableau de bord associé.
  • Est garant du bon fonctionnement du processus et du suivi des indicateurs.
  • Améliore le processus et anime les revues de processus
  • Veille à intégrer et à actualiser l'attentes des clients (internes ou externes)
  • Rend compte à la direction (notamment via les revues de direction)

Étape 4 : Surveiller, Mesurer, Piloter le système, les processus

Les processus sont pilotés selon les principes du PDCA (pour Plan, Do, Check, Act, on parle aussi de roue de Deming). Des objectifs de performance sont adossés à chaque processus. Régulièrement, des revues de direction et de processus sont assurées. Elles permettent d’évaluer efficacité et efficience du système des processus, et de prendre des mesures visant à en corriger les dysfonctionnements et à en améliorer le fonctionnement.

Se former est plus que jamais nécessaire

Les (nombreux) avantages d'une approche processus

Les bénéfices d'une approche processus sont nombreux, on peut notamment citer :

  • Une vision globale de l'entreprise permise par une approche transverse
  • L’aptitude à identifier et à hiérarchiser les activités les plus contributives à l’atteinte des objectifs de l’organisation en particulier la satisfaction des clients, et plus généralement, celle des parties prenantes.
  • La mise en évidence des interactions et des corrélations entre les activités en vue d’optimiser le résultat global.
  • L’optimisation des flux matériels et immatériels.
  • L’aide à la répartition optimale des ressources à disposition.
  • Enfin, une meilleure maîtrise des activités externalisées dans la mesure où ces dernières font partie intégrante du système de processus.


Elle présente, en outre, de nombreux intérêts vis-à-vis des collaborateurs :

  • L'adhésion, et donc l'implication, se trouvent renforcées, car les objectifs et la répartition des responsabilités sont clairement exprimés et connus de tous.
  • Ces derniers peuvent contribuer au quotidien à l'amélioration des processus.
  • La recherche de transversalité favorise un décloisonnement de l'organisation qui concourt à la réduction des tensions et au développement de la coopération.
  • La communication et le partage de l'information sont en outre facilités.


En somme l’approche processus c’est :

  • La transversalité plutôt que la verticalité.
  • La satisfaction du client plutôt que celle de la hiérarchie.
  • La culture du résultat plutôt que celle du contrôle.
  • La collaboration plutôt que la conflictualité.
  • L’accompagnement plutôt que la supervision.
  • La performance globale plutôt que l’optimum local.

Les limites de l'approche processus

La mise en œuvre d'une approche processus implique, d'abord, une très forte volonté des dirigeants, ensuite, la mise à disposition de ressources non négligeables. Par ailleurs, elle pré-suppose, la diffusion d'une véritable culture clients au sein de l'organisation et nécessite en ce sens une politique RH propice à favoriser le bien-être des collaborateurs et, partant, leur implication. Elle repose ainsi sur la mise en œuvre d'actions de fonds dont certaines manifestations ne seront appréciables qu'à moyen ou long terme.
Pour autant, il ne s'agît pas d'attendre le grand soir, l'amélioration continue, qui est l'esprit qui sous-tend l'approche processus, repose avant tout sur une logique de petits pas.
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À propos de l'auteur

Sébastien Lo Presti
Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.

Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.

Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.