SMART

Le concept de management par objectif est introduit dès 1945 par Peter Drucker, théoricien du management des entreprises, ("The Practice of Management"). En 1981, l’acronyme SMART est introduit par George T. Doran ("There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives").

La méthode SMART est utilisée dans de nombreux domaines, tels que le marketing, le management, la gestion des Ressources Humaines, ou encore la gestion de projet.

C’est ce dernier cas d’application qui va plus particulièrement nous intéresser à travers cet article.
Dans le cadre d’un projet, SMART va en effet concourir au cadrage et plus spécifiquement à la formalisation des objectifs. Au sein d'un projet DMAIC, SMART pourra être utilisé en début de Phase D (Pour Définir ou Define) dès lors qu'il s’agira de factualiser le problème et de fixer les enjeux du projet.

Specific (Précis) : la mesure de performance ne doit souffrir d’aucune ambiguïté et renvoyer à une définition claire et cohérente pour les personnes concernées ;

Measurable (Mesurable) : la mesure de performance doit pouvoir être précisément quantifiée. Idéalement elle prendra la forme d’une variable quantitative continue (variable numérique pouvant prendre un nombre infini de valeurs dans un intervalle donné. C’est le cas d’une durée, d’une longueur, d’une masse, etc). On privilégiera ainsi, dans la mesure du possible, un délai à un taux de service (variable discrète nominale) ;

Achievable (Réaliste ou Atteignable, on parle parfois aussi d’objectif acceptable) : un objectif ambitieux tient compte de la situation existante. Il convient donc de considérer objectivement la performance actuelle du processus que l’on souhaite améliorer et de mettre en regard de l’objectif les moyens que l’on est disposé à allouer à la démarche (temps, ressources, budget...) ;

Relevant (Aligné) : une mesure de performance alignée est une mesure qui est cohérente avec les préoccupations opérationnelles et tactiques d’un service ou d’une entité donnée et cohérente avec les ambitions stratégiques de la Direction dont il ou elle dépend. Ainsi la mesure est cohérente avec les attentes des clients du processus, exprimées au travers de la VOC (Voice Of Customer) et de celles du business, captées via la VOB (Voice Of Business) ;

Et enfin Time Bound (Borné dans le temps) : un objectif ne peut être atteint que dès lors qu’il est délimité dans le temps. Une échéance précise doit ainsi être associée à l’objectif formalisé. Les termes tels que "ASAP" (As Soon As Possible), particulièrement flous, sont ainsi à proscrire.

La mesure de succès du projet (on parle du Y du projet dans le cadre d’une démarche Lean Six Sigma) répond aux critères Specific (Précis), Measurable (Mesurable) et Relevant (Aligné).

L’objectif répond pour sa part aux critères Achievable (Réaliste) et Time Bond (Borné dans le temps).

Objectif et Y répondent ensemble à la logique SMART.

Imaginons qu’un transporteur cherche à améliorer sa performance, l’objectif formalisé dans le cadre d’un projet ayant cette ambition pourrait être :

Specific. Dans ce cadre, une mesure de performance spécifique pourrait être le délai de livraison des colis aux clients ;
Measurable. Dans ce cadre, la mesure de performance pourrait prendre la forme suivante : nombre d’heures ouvrées entre commande et livraison ;
Achievable. Dans ce cadre, un objectif atteignable pourrait prendre la forme suivante : moins de 48 heures ouvrées. On prendra soin de s’assurer que cet objectif est réaliste au regard de la performance actuelle du processus ;
Relevant. Il s’agit ici de s’assurer que l’objectif est associé à une ambition stratégique formalisée par la Direction et cohérente avec les attentes des clients ;
Time bond. Dans ce cadre un objectif borné dans le temps pourrait prendre la forme suivante : livrer en moins de 48 heures ouvrées d’ici 4 mois.

Nous voyons au moins 4 raisons pour lesquelles il est nécessaire et pertinent de formaliser des objectifs SMART.

1. Mieux comprendre ses besoins et ses problématiques. La formalisation d'un objectif SMART implique en effet de s'interroger sur ses attentes, ses ambitions, les exigences des clients, et permet ainsi d'améliorer sa connaissance du processus dont il s'agît d'améliorer la performance ;

2. Réunir les conditions de la réussite. Il suffit pour s'en convaincre de se rappeler de l'adage : "objectifs flous, conneries précises" ;

3. S'améliorer en continu : en l'absence de formalisation, il est impossible de savoir si les objectifs sont effectivement atteints ou non ;

4. Garantir la cohérence entre des objectifs locaux exprimés par un service ou une unité et les enjeux globaux de l'entreprise. Il s'agit en effet de viser le meilleur niveau de performance globale et non seulement local.