Lean Management

C’est en 1950 que les japonais Taiichi Ohno et Eiji Toyoda développent et mettent en œuvre le système de production de Toyota appelé TPS dans un contexte d’après guerre dans lequel les principes de la production de masse ne faisaient pas sens au Japon. En effet, à l’issue de la seconde guerre mondiale, la production de masse ne pouvait plus constituer la norme.

Voici quelques éléments pour comparer la production de masse à la production Lean :

• La production de masse produit sur stock, c’est à dire qu’elle ne se base pas sur des commandes mais sur des prévisions de ventes ; la production Lean de son côté déclenche la production à la réception d’une commande : on parle de production à la demande. Les équipements dédiés et les stocks importants caractérisent la production de masse quand des équipements flexibles et des stocks dimensionnés au juste nécessaire caractérisent une production Lean.
  
  
• La production de masse n’a qu’un seul mot d’ordre : productivité et optimaux locaux. L’inactivité est synonyme de perte de Chiffre d’Affaires. Le Lean a un objectif bien différent : réduire l’inflexibilité de l’outil productif pour s’adapter en permanence aux besoins des clients. Le Lean vise un optimum global et repose sur la logique des processus transverses de création de valeur pour le client.

Le style de management de Toyota est l’association de :

• Toyota way : une philosophie fondée sur la compréhension des Hommes et de leurs mécanismes de motivation ;
  
• Toyota Production System (TPS) qui regroupe les concepts et outils méthodologiques de Toyota.

La Toyota way est composée de 4 axes :

• Philosophie long terme qui guide les prises de décision même au détriment des objectifs financiers à court terme. C’est le principe qui fait défaut dans la plupart des entreprises qui essayent d’imiter Toyota ;
• Le bon processus produira les bons résultats ;
• Valorisation de l’entreprise par le développement des tous les employés et des fournisseurs ;
• L’amélioration continue et la résolution des problèmes structurent l’apprentissage de l’entreprise : on parle d’entreprise apprenante.

Le Toyota Production System (TPS) peut être représenté sous la forme d’une maison :

• Le toit regroupe les objectifs du TPS : meilleure qualité, prix les plus bas, temps d'écoulement les plus courts, meilleure sécurité et morale élevée ;
• Les éléments suivants en constituent le socle : la philosophie de la Toyota way, la  Total Productive Maintenance (TPM) qui vise à améliorer le rendement des machines par une démarche proactive, le management visuel dont l’objectif est de mettre en forme l’information et son contexte afin de rendre évidents le travail et les prises de décisions, les processus stables et standardisés et la production lissée mixte appelée Heijunka dont la finalité est de stabiliser les productions ;
• Le développement des personnes, le travail d’équipe, la réduction systématique des gaspillages et l'amélioration continue sont au cœur de la maison Toyota.
  
  

Deux piliers soutiennent la maison du Lean : le juste à temps (aussi appelé JAT ou JIT) qui peut se traduire par « les bonnes pièces, en bonne quantité, au bon moment » et le Jidoka (le QRQC pour Quick Response Quality Control en est la transposition européenne) qui correspond au dispositif permettant à Toyota de détecter et de résoudre les problèmes notamment ceux rendus visibles par la baisse du niveau des stocks consécutive à la mise en œuvre du juste à temps.

En 1980, le MIT (Massachusetts Institute of Technology) transpose le TPS et le diffuse sous le terme de Lean management.
Le Lean se développe au-delà du secteur automobile à partir des années 2000, puis s’étend aux activités de services dans les années 2010.

Malgré son antériorité, le niveau de maturité des organisations vis-à-vis de ces démarches est très hétérogène. Elles se sont ainsi parfois traduites par l’adaptation seule des outils, voire, par des approches opportunistes essentiellement focalisées sur la réduction des couts et celle des stocks sans logique globale, débouchant sur des améliorations souvent localisées, de faible importance à long terme et rejetées par les opérationnels. L’état d’esprit du Lean est sans nul doute l’élément qui a manqué aux sociétés occidentales pour en tirer pleinement partie.

Ces dérives dans le déploiement des méthodologies Lean nous paraissent pour la plupart attribuables à une vision uniquement productiviste de la performance, à une obsession de toujours vouloir faire plus avec moins, à la vénération des chiffres et au  manque de considération des Hommes, pourtant au cœur de la création de valeur ajoutée. Obsession de la performance à court terme, volonté de préserver des prérogatives décisionnelles et effets de modes managériales, ont ainsi souvent contribué à diffuser le Lean sans discernement, aboutissant à des contradictions voire des contresens avec ses principes fondamentaux.