Standardisation et management visuel

Feb 28 / Sébastien Lo Presti
La standardisation et le management visuel sont au cœur de la démarche Lean fondée au début des années 50 chez Toyota et matérialisée au travers du Toyota Production System. Ils constituent la base des démarches d'amélioration continue.

Standardisation : la base de l'amélioration continue

La standardisation est l’un des fondements associés au TPS (Toyota Production System) introduit par Taiichi Ohno et Eiji Toyoda chez Toyota au début des années 50. La standardisation constitue la base de l’amélioration continue.

Un standard se définit comme la meilleure façon connue à date d’exécuter une tâche.

Par meilleure façon on entend évidemment à la fois :
  • Celle qui correspond le mieux aux attentes du client ;
  • Celle qui est la plus sûre ;
  • Celle qui s’intègre le mieux au travail quotidien des personnes supposées l’exécuter.


Un standard doit à la fois être :
  • Fait par et pour "ceux qui font" (les opérationnels) : les standards ne doivent pas être imposés aux opérationnels, ils sont faits par et pour eux. Les standards doivent être coconstruits avec les équipes afin qu’ils correspondent aux meilleures pratiques et qu’ils soient partagés et acceptés ;
  • Simple, clair, et visuel : chacun doit pouvoir comprendre immédiatement de quoi il s’agît ;
  • Évident : le bon sens est au cœur de l’état d’esprit qui prévaut à la démarche Lean.


Un standard est unique, connu et partagé de tous, il en existe à tous les niveaux de l’entreprise. 

3 types de standards

Standards de travail

Permettent d’écrire ou de capitaliser les meilleures pratiques

Standards de management visuel

Permettent de voir ce qui se passe, de se repérer, de comprendre et disposer d’éléments de suivi de l’activité

Standards de réaction

Décrivent les modalités d'action associées à la détection d'un dysfonctionnement
On distingue généralement trois types de standards :

  • Les standards de travail qui permettent d’écrire ou de capitaliser les meilleures pratiques et qui indiquent aux opérationnels ce qu’ils ont à faire, comment et à quelle cadence ils doivent le faire. Il faut voir le standard comme une capitalisation des meilleures pratiques ;


  • Les standards de management visuel, qui permettent de voir ce qui se passe, de se repérer, de comprendre et de disposer d’éléments de suivi de l’activité ;


  • Les standards de réaction, qui décrivent les modalités d'action associées à la détection d'un problème, c'est à dire un écart au standard, susceptible d'impacter de client (au sens de bénéficiaire du processus).

Standards : quels intérêts ? 

Le recours aux standards présente de nombreux intérêts :

Focaliser
les collaborateurs sur la création de valeur ajoutée : les activités standardisées sont prioritairement les activités fréquentes et à faibles valeur ajoutée. La standardisation limite ainsi la fatigue décisionnelle et permet aux collaborateurs de focaliser leur énergie sur les opérations à plus forte valeur ajoutée, sur la détection et la remontée des problèmes ainsi que sur les opportunités d’amélioration ;

Contribuer à former et à manager les collaborateurs ; dans la mesure où le standard est connu de tous, il peut servir de référence à tout nouvel entrant et donc de base à sa formation terrain. D’autre part la constatation d’un écart à un standard ne souffre d’aucune contestation, les managers peuvent ainsi challenger leurs collaborateurs sur des éléments tangibles et factuels ;

Réduire la variabilité : un processus lean est un processus sous contrôle produisant des résultats prévisibles (on parle de prédictibilité). La standardisation permet de limiter le risque d’erreur et donc la variabilité ;  

Faire apparaitre des problèmes (écarts au standard) à résoudre : lorsqu’il existe des standards, tout écart à un standard est rapide à détecter, la caractérisation du problème est alors factuelle.

L’identification est la formalisation de standards est donc la base de toutes démarches de progrès notamment fondée sur la résolution :
  • Des problèmes du quotidien, via la dispositif QRQC ;
  • Des problèmes complexes affectant les processus, via notamment le séquencement DMAIC.


Un standard est donc par essence vivant et amené à évoluer ; nous l’avons dit, il constitue la meilleure façon connue de fonctionner à un instant t.
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Standards et management visuel

La formalisation de standards s’appuie généralement sur du management visuel. Le management visuel consiste à diriger avec les yeux afin de :
  • Rendre visuel le fonctionnement nominal (le standard) ;
  • Rendre visible en temps réel tout écart au standard ;
  • Rendre toutes les informations importantes visibles de tous ;
  • Afficher clairement les problèmes pour qu’ils soient traités, et non mis sous le tapis, avec le plus de réactivité et d’efficacité possibles ;
  • Afficher des indicateurs de performance (KPI pour Key Performance Indicator).


Le management visuel, c’est l’information qui va être accessible à tous et très lisible.

Le principal intérêt du management visuel réside précisément dans cette information décentralisée, facile et intuitive à comprendre. Étant gérée par les opérationnels, elle permet :
  • D’impliquer collectivement les équipes ; 
  • De les responsabiliser ;
  • De contribuer à la motivation des équipes qui vont être impliquées également dans la résolution des dysfonctionnements qu’elles ont les moyens d'identifier.


Le management visuel constitue une façon de manager la performance. Il passe par :
  • La mise à jour régulière des données ;
  • La mise à disposition d’informations concernant le déroulement des processus ;
  • Le marquage et le repérage des sources de danger, des valeurs de référence et des standards.

4 illustrations de management visuel

Le management visuel repose sur une représentation codifiée des choses généralement associées à des codes couleurs. En voici  4 exemples :
Le premier concerne une zone de réception marchandises. Il s’agit d’une vue de haut, le trait bleu matérialise l’espace où doivent se trouver les palettes. Si une palette se trouve en dehors de cette zone, il s’agit d’un problème à résoudre ;

Le second, matérialise un emplacement où doit se trouver un extincteur. Si aucun extincteur n’est présent à cet emplacement, il s’agit d’un problème ;

Dans le troisième, la ligne pointillée bleu matérialise le niveau de stock normal, si le stock dépasse ce trait cela indique qu’il se passe quelque chose ;

Le dernier exemple présente un dispositif permettant de détecter d’un coup d’œil que les dossiers ne sont pas rangés correctement.

Ces exemples pourraient être issue de la mise en oeuvre de la méthode 5S.

Standardisation et projets Lean Six Sigma DMAIC

Standards et management visuel seront notamment utilisés par un chef de projet Green Belt (ou Black Belt) en phase C (pour Maîtriser ou Control) d'un projet Lean Six Sigma DMAIC, lorsqu’il s’agira de :
  • Généraliser les solutions éprouvées lors de la phase pilote ;
  • De capitaliser les enseignements acquis sur le processus et d'assurer la pérennité des résultats obtenus.
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À propos de l'auteur

Sébastien Lo Presti
Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.

Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.

Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.

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