Standardisation et management visuel

La standardisation est l’un des fondements associés au TPS (Toyota Production System) introduit par Taiichi Ohno et Eiji Toyoda chez Toyota au début des années 50. La standardisation constitue la base de l’amélioration continue.

Un standard se définit comme la meilleure façon connue à date d’exécuter une tâche.

Par meilleure façon on entend évidemment à la fois :

• Celle qui correspond le mieux aux attentes du client ;
• Celle qui est la plus sûre ;
• Celle qui s’intègre le mieux au travail quotidien des personnes supposées l’exécuter.
  
  

Un standard doit à la fois être :

• Fait par et pour "ceux qui font" (les opérationnels) : les standards ne doivent pas être imposés aux opérationnels, ils sont faits par et pour eux. Les standards doivent être coconstruits avec les équipes afin qu’ils correspondent aux meilleures pratiques et qu’ils soient partagés et acceptés ;
• Simple, clair, et visuel : chacun doit pouvoir comprendre immédiatement de quoi il s’agît ;
• Évident : le bon sens est au cœur de l’état d’esprit qui prévaut à la démarche Lean.
  
  

Un standard est unique, connu et partagé de tous, il en existe à tous les niveaux de l’entreprise. 

On distingue généralement trois types de standards :

• Les standards de travail qui permettent d’écrire ou de capitaliser les meilleures pratiques et qui indiquent aux opérationnels ce qu’ils ont à faire, comment et à quelle cadence ils doivent le faire. Il faut voir le standard comme une capitalisation des meilleures pratiques ;
  
  

• Les standards de management visuel, qui permettent de voir ce qui se passe, de se repérer, de comprendre et de disposer d’éléments de suivi de l’activité ;
  
  

• Les standards de réaction, qui décrivent les modalités d'action associées à la détection d'un problème, c'est à dire un écart au standard, susceptible d'impacter de client (au sens de bénéficiaire du processus).

Le recours aux standards présente de nombreux intérêts :

Focaliser les collaborateurs sur la création de valeur ajoutée : les activités standardisées sont prioritairement les activités fréquentes et à faibles valeur ajoutée. La standardisation limite ainsi la fatigue décisionnelle et permet aux collaborateurs de focaliser leur énergie sur les opérations à plus forte valeur ajoutée, sur la détection et la remontée des problèmes ainsi que sur les opportunités d’amélioration ;

Contribuer à former et à manager les collaborateurs ; dans la mesure où le standard est connu de tous, il peut servir de référence à tout nouvel entrant et donc de base à sa formation terrain. D’autre part la constatation d’un écart à un standard ne souffre d’aucune contestation, les managers peuvent ainsi challenger leurs collaborateurs sur des éléments tangibles et factuels ;

Réduire la variabilité : un processus lean est un processus sous contrôle produisant des résultats prévisibles (on parle de prédictibilité). La standardisation permet de limiter le risque d’erreur et donc la variabilité ;  

Faire apparaitre des problèmes (écarts au standard) à résoudre : lorsqu’il existe des standards, tout écart à un standard est rapide à détecter, la caractérisation du problème est alors factuelle.

L’identification est la formalisation de standards est donc la base de toutes démarches de progrès notamment fondée sur la résolution :

• Des problèmes du quotidien, via la dispositif QRQC ;
• Des problèmes complexes affectant les processus, via notamment le séquencement DMAIC.

Un standard est donc par essence vivant et amené à évoluer ; nous l’avons dit, il constitue la meilleure façon connue de fonctionner à un instant t.