L'excellence opérationnelle en laboratoire

Nicolas Rousselet
Appliquer les concepts d’excellence opérationnelle dans un laboratoire – une démarche d’adaptation et de transposition.

À première vue, le monde des laboratoires d’analyses ne ressemble pas aux usines de production dans lesquelles il est courant de voir des approches d’excellence opérationnelle.

Et pourtant… les problématiques liées à une meilleure réponse aux besoins des clients s’appliquent bien entendu dans les laboratoires !

Avant tout, qu’est-ce qu’un laboratoire ?

Tout ce que nous mangeons, notre environnement, notre sang, les objets que nous utilisons au quotidien, les médicaments que nous prenons, etc. tout cela est testé suivant un ensemble de procédures codifiées et de normes. Tous ces tests sont effectués dans des laboratoires d’analyse qui sont eux-mêmes accrédités selon un certain nombre de normes préconisant leur organisation et leur fonctionnement.


Si l’on regarde à l’échelle macro, un laboratoire est un espace de production qui reçoit des échantillons et une liste d’analyses à effectuer, et qui produit les résultats de ces analyses effectuées sur les échantillons. La vraie complexité des laboratoires repose dans la multitude d’analyses qu’ils peuvent proposer et dans la variabilité des échantillons reçus. Analyser le niveau d’un pesticide donné dans un agrume, dans du thé ou dans des épinards frais requiert des adaptations de protocole. En ce sens, le technicien de laboratoire a un rôle clé dans la mise en place du processus d’analyse et sa réalisation.

Implémenter une démarche d’excellence opérationnelle en laboratoire – quels challenges ?

Le premier challenge repose généralement dans la prise de conscience collective de la nécessité de lancer une démarche de transformation. Prises dans leurs quotidiens, les équipes sont souvent peu sensibilisées aux sujets d’excellence opérationnelle. Les formations de type Lean sont souvent axées industrie ou services, et sont ainsi rarement adaptées (en termes d’exemples ou d’expérience du formateur entre autres) aux problématiques rencontrées par les laboratoires.

Ensuite, la multiplicité des processus en cours au sein d’un laboratoire apporte également son lot de problématiques :

  • Quand la plupart des processus se nourrissent les uns les autres, par où commencer ?
  • C’est parfois l’expérience du technicien (et non pas uniquement le mode opératoire) qui permet de décider par exemple d’un niveau de dilution à appliquer à un échantillon pour obtenir des résultats valables.
  • Comment réussir à impliquer toutes les parties prenantes du laboratoire afin de prendre une décision éclairée et finale ?


Enfin, le monde des laboratoires d’analyse a pendant longtemps joui d’une situation enviable de fournisseur de solutions techniques. En ce sens, les problématiques de réduction des coûts et des délais d’analyse n’étaient pas au cœur des préoccupations des clients, l’accent étant principalement mis sur la qualité des analyses rendues.

On peut observer une marchandisation progressive des analyses, amenant ainsi le marché à exiger des délais toujours plus courts et des prix toujours plus bas. Le changement de mentalité dans les opérations des laboratoires est alors un challenge majeur. Néanmoins, la clarification des attentes clients reste un enjeu pour la plupart des laboratoires, et amène une complexité supplémentaire à la définition des objectifs opérationnels.
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Deux mots clés : le focus et le flux !

On l’a vu, l’implémentation d’une démarche d’excellence opérationnelle dans un laboratoire passe par l’accompagnement d’un changement de mentalités et l’adaptation des concepts à un contexte de procédés scientifiques complexes et non totalement prévisibles.

Cette démarche nécessite avant tout de se focaliser sur les éléments critiques du processus. Il s’agira ici d’effectuer des étapes itératives de cartographie des processus du laboratoire : d’abord sur l’ensemble du laboratoire, puis progressivement département par département, équipe par équipe. Une attention particulière devra être portée aux processus dits de support (par exemple la préparation de réactifs) ou de faible volume.

Certains laboratoires ne réalisent certaines analyses qu’une fois par semaine, voire par mois ! Il est essentiel d’obtenir une image complète des activités et de leur fréquence afin de construire une cartographie (actuelle d’abord, mais surtout cible dans un second temps) fiable. Une démarche d’excellence opérationnelle ne doit jamais être un chamboulement complet. À plus forte raison dans un laboratoire où la résistance au changement peut être forte. L’identification et la résolution des irritants se doit alors d’être au cœur des étapes de définition et de mesure des projets de transformation.

L’analyse des flux de production, que ce soit les flux d’échantillons, de personnel, de consommables, de déchets, etc. est clé dans le monde des laboratoires. Trop souvent, les flux sont imposés par une machine, par un héritage technologique ou opérationnel, voire par des pratiques universitaires.

L’agencement des postes de travail n’est pas toujours optimisé dans une logique de production. Revoir les flux d’un laboratoire, c’est mettre le doigt sur des problématiques cachées de gestion des équipements, de stockage superflu de consommables, de déplacements inutiles, etc. La revue des gaspillages peut commencer ! Et c’est là que le focus redevient crucial : à trop s’éparpiller on risquerait de nuire à la conduite du changement…

Chaque chose en son temps !

Parler d’excellence opérationnelle dans un laboratoire c’est marcher sur un fil. À la lecture de ces lignes, on peut voir qu’un pan important de l’approche Lean 6 Sigma manque : la partie 6 Sigma ! Les volumes et les données de production nécessaires pour effectuer une approche 6 Sigma complète manquent dans la plupart des cas.

Mais surtout, il faut commencer par le début... Une fois les problématiques de bases résolues et les mentalités tournées vers une démarche long-terme d’excellence opérationnelle, nul doute que le 6 Sigma fera une entrée retentissante dans la boîte à outils quotidienne des acteurs de la transformation des laboratoires !
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À propos de l'auteur

Nicolas Rousselet
Nicolas a passé plus de 10 ans dans le monde des laboratoires d’analyse dans des rôles d’excellence opérationnelle et de transformation et numérisation des processus.

En 2022, il crée Kallion avec l’objectif de créer un écosystème à destination des laboratoires d’analyses pour les accompagner dans leurs démarches d’excellence opérationnelle.

Ingénieur en mathématiques appliquées et diplômé en sciences de gestion, Nicolas est certifié Lean 6 Sigma Black Belt après avoir suivi une formation de Lean en Ligne. Vous pouvez le contacter pour de plus amples informations !

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