Conduite du changement

Jun 8 / Sébastien LO PRESTI
Les entreprises sont soumises à un contexte économique incertain et marqué par des exigences clients sans cesse accrues.

Elles doivent faire preuve d'une capacité d'adaptation rapide et adopter une cadence de changement soutenue.

La conduite du changement, indispensable à l'acceptation et à l'ancrage des changements opérés, devient ainsi un enjeux majeur.

Conduite du changement, de quoi parle t'on ?

Il nous parait d'abord utile d'apporter une brève définition des termes changement et conduite du changement. On peut définir le changement comme "une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès" (Selon David Autissier et Jean-Michel Moutot).

La conduite du changement désigne, quant à elle, le processus par lequel les changements sont à la fois amenés, accompagnés, et ancrés. Elle implique la mobilisation de ressources transverses.

L'enjeu d'adaptation aux changements est tel au sein des entreprises, que de nouveaux métiers y sont même entièrement dédiés (change managers, accompagnateurs du changement, médiateurs, managers de transition, etc).

Quelques clés pour conduire le changement

1. Doter les dirigeants d'un cadre méthodologique leur permettant de manager le changement L’Excellence Opérationnelle, qui peut à la fois être entendue comme un système de management et comme un socle méthodologique, peut offrir aux dirigeants un cadre favorable au management du changement. En tant que système de management, elle peut largement concourir à construire une vision partagée et favoriser un alignement des niveaux stratégiques (le pour quoi et quoi faire), tactiques (le comment faire), et opérationnels (le faire).


2. Permettre aux collaborateurs d'être acteurs des changements
Il est établit que la participation aux changements permettra de renforcer l'adhésion des collaborateurs.
Sur le plan méthodologique, l'Excellence Opérationnelle repose sur un changement de paradigme. Elle place à cet égard la contribution des collaborateurs au premier plan. Elle offre, en outre, des outils concrets permettant notamment :

  • De favoriser l'intelligence collective, en s'appuyant sur des techniques de créativité. Ceci visant à rendre les collaborateurs acteurs du changement en les associant le plus en amont possible aux décisions, et en leur permettant de contribuer concrètement aux améliorations.
  • De développer le management participatif en favorisant les initiatives locales, la remontée des dysfonctionnements et l’émergence, par le terrain, d'opportunités d'amélioration.



3. S'appuyer sur les trois leviers de la conduite du changement. Trois leviers majeurs permettent de conduire le changement : la communication, la formation, et l'accompagnement.

  • Concernant la communication, d'abord, il s'agit de s'appuyer sur une communication ciblée, transparente, transverse et authentique. Pour susciter l'adhésion, il est en effet plus que jamais nécessaire de bannir les discours incantatoires (les fameux "yakafokon") et les injonctions paradoxales (discours manifestement incompatibles avec les comportements observables et les décisions). Il s'agit de donner du sens aux collaborateurs, de leur donner à voir les raisons qui poussent au changement et les intérêts objectifs qu'ils ont à y adhérer. Une communication efficace passe nécessairement par l'identification systématique et méthodique des impacts des changements suscités par les nouveaux modes d'organisation, et par la prise en compte des résistances et réserves émises en réaction par les personnes amenées à y être confrontées.

  • Concernant la formation, ensuite, il s’agit de placer la formation au cœur de la stratégie. La formation doit permettre aux personnes concernées de comprendre les enjeux associés aux nouvelles modalités d'organisation et de développer les compétences et les comportements adaptés. Il est important, à ce titre, de se rappeler que les collaborateurs, et aux premiers rangs desquels ceux en situation d'interaction directe avec les clients, sont les premiers promoteurs, ou détracteurs de l'entreprise.

  • Concernant l'accompagnement, enfin, il convient de mettre en place des dispositifs d'accompagnement terrain et des mesures d'appropriation permettant d'appuyer le déploiement de nouveaux modes d'organisations, d'évaluer précisément les difficultés rencontrées, d'ajuster en conséquence, de déterminer précisément l'apport de ceux-ci, au quotidien, et enfin d'en évaluer l'appropriation par les collaborateurs impliqués.


4. Installer une véritable culture du changement

L'Excellence Opérationnelle, en plaçant l'amélioration continue au cœur de ses principaux fondements, contribue à ancrer une culture du changement permanent. Celui-ci n'est cependant pas justifié par la lubie des actionnaires ou du top-mangement, mais bien au contraire par la volonté de maximiser la valeur ajoutée apportée aux clients. Cette dynamique d'amélioration continue est notamment incarnée par le cycle PDCA (on parle aussi de roue de Deming).

Le cycle PDCA est composé de 4 étapes :
  • Plan : qui consiste à planifier les actions
  • Do : qui consiste à les mettre en œuvre
  • Check : qui consiste à vérifier que les actions portent effectivement leur fruits
  • Act : qui consiste à acter l’efficacité des actions et les standardiser afin de cranter l’amélioration ou prendre des contre-mesures dans le cas où l’étape de vérification n’aurait pas été concluante.


Le principe sous-jacent étant celui d'une amélioration continue et infinie des processus.

Se former est plus que jamais nécessaire

Les 8 étapes clés du changement selon Kotter

John P.Kotter, professeur à la Harvard Business School, est considéré comme une autorité sur le leadership et le changement.

Il a synthétisé à travers l'ouvrage Leading Change (Conduire le changement), paru en 2012, 8 étapes majeures pour transformer une entreprise.

1. Créer un sentiment d’urgence

Selon Kotter, il s'agit de donner à voir à tous l'importance d'agir. Les raisons pour lesquelles il est vital pour l'entreprise de faire évoluer ses pratiques.

2. Former une coalition
Chaque changement suscitera inévitablement des résistances, dans la mesure où il est susceptible de faire évoluer les rapports de force et les enjeux de pouvoir. Conduire le changement passe ainsi nécessairement selon Kotter par la recherche d'appuis susceptibles de valoriser et de promouvoir la démarche de changement préconisée.

3. Créer une vision
Selon Kotter, la vision va permettre de donner du sens à la démarche, de fixer un cap compréhensible par tous. La vision proposée doit être en adéquation avec les ambitions et les finalités de l’entreprise, celles-ci doivent par ailleurs être connues et partagées.

4. Communiquer sa vision
Selon Kotter, la réussite d'une transformation passera nécessairement par une communication bien maîtrisée et adaptée aux interlocuteurs, dont il s'agit d'avoir compris les préoccupations, les attentes, les éventuelles résistances. Le choix des moments et des canaux mobilisés pour communiquer sera notamment déterminant.  

5. Inciter à l’action

Selon Kotter, l'adhésion au changement passe par la participation des collaborateurs, qu'il s'agira de favoriser et de susciter par tous moyens.

6. Démontrer des résultats à court terme

Selon Kotter, il est déterminant d'être en mesure de démontrer que les changements suscités apportent des améliorations mesurables et objectivement appréciables. Encore s'agira t-il d'être en mesure de les valoriser, là encore, la communication jouera un rôle déterminant.

7. Consolider les succès
Selon Kotter l'entreprise devra pouvoir s'appuyer sur les premiers succès visibles de la transformation pour déployer progressivement son programme de changement tout en gardant l'agilité suffisante pour pivoter si nécessaire.

8. Ancrer les nouvelles approches dans la culture d’entreprise
Selon Kotter, la transformation doit s'ancrer de façon concrète. Les modes de fonctionnement suscités par les changements doivent être connus et partagés de tous. En même temps, ils ne constituent en aucun un horizon indépassable, les principes qui y sont associés, bien que respectés, doivent pouvoir être remis en cause à tout moment au profit d'une nouvelle organisation plus en adéquation avec les attentes des clients du processus.

Étapes clés selon Kotter et séquencement DMAIC

Au sein d'une entreprise, les démarches de changement sont souvent portées au travers de projets de plus ou moins grande envergure. Les éléments de la démarche proposée par Kotter peuvent ainsi tout à fait être appliqués, de façon plus spécifique, à la conduite d'un projet. Le séquencement de projet Lean Six Sigma DMAIC apporte à cet égard des réponses concrètes.

Créer l'urgence

Via le cadrage du projet, notamment au travers des liens établis avec les enjeux stratégiques et de business.
Au travers du diagnostic permettant de factualiser le problème.

Former une coalition puissante

Via la réunion de lancement.
Dans le cadre des engagements mutuels pris avec le sponsor et des accords d’attitude partagés avec l’équipe.
Via l'analyse des parties prenantes.

Créer une vision de l'état futur

Via l'élaboration de la cartographie cible du processus.

Communiquer la vision

Via la validation préalable au lancement d'un chantier pilote.
Au travers la fixation et la diffusion des enjeux du pilote à l'ensemble des acteurs concernés.

Inciter à l'action

Via les instances quotidiennes de pilotage et au travers des actions formulées sous forme de livrables permettant de suivre le plan d'actions.

Générer des victoires court terme

Via le traitement des irritants notamment collectés par la pratique du Gemba Walk.

Consolider des succès

Au travers du chantier pilote qui permet de conforter l'équipe quant à l'impact des solutions retenues.


Ancrer les nouveaux comportements dans la culture

Via la standardisation, le plan de contrôle et le document de capitalisation.
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À propos de l'auteur

Sébastien Lo Presti
Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.

Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.

Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.