Lean et Agile : on n’y comprend rien et on s’en méfie

D’un côté, les approches agiles sont remplies de promesses et d’espoir :

• pour les clients : des produits et services innovants, de meilleure qualité et à plus forte valeur ajoutée, dans un délai toujours plus court, procurant une expérience personnalisée mémorable à fort impact positif ;
• pour les employés : de meilleures conditions de travail, avec plus de collaboration et d’entraide, du travail de meilleur qualité, des processus maîtrisés et sous contrôle, de la montée en compétences et de l’amélioration continue, avec plus d’engagement, plus de plaisir, plus de fierté et plus de reconnaissance ;
  
  
• pour les entreprises : plus d’innovation, plus de différenciation, des prospects plus faciles à convertir, des clients satisfaits, des talents plus faciles à recruter, plus d’efficacité, plus de productivité, plus de flexibilité, plus d’adaptabilité, plus de réactivité, et encore plus de « plus de ».

D’un autre côté, quelques recherches sur Internet suffisent pour collecter les retours négatifs et autres formes de procès. Voici quelques exemples typiques en guise d’illustration :

• charabia : trop d’anglicisme et de vocabulaire spécifique, 1 mot étrange se définit par plusieurs autres mots tout aussi obscures ⇒ où sont les approches légères et simples tant promises ? bazar et anarchie : plus d’auto-organisation et d’auto-gestion, et moins de documentation ⇒ où sont les procédures ? qui fait quoi ? qui décide de quoi ? quels sont les rôles et responsabilités ? que devient le chef ? où est la visibilité sur les roadmaps et sur les plannings ?
  
  
• dogmatisme : application d’une méthode à la lettre, avec une équipe dédiée à 100% et colocalisée ⇒ quid du contexte ? quid des équipes multi-projets et multi-produits ? quid des équipes distribuées sur plusieurs sites ? quid du travail à distance ? quid du travail partiel ? quid des équipes multiculturelles et multi timezones ?
  
  
• sentiment d’exclusion : dès qu’une mise en œuvre n’est pas irréprochable, impression de communautés sectaires, rejet des chefs de projets et des managers, et exclusion des secteurs hors IT ⇒ qu’en est-il de l’ouverture, de l’inclusion, de l’entraide, de l’empathie, et de la démarche progressive d’amélioration continue, quelque soit le point de départ ?

Sans compter les retours d’expériences qui disent obtenir exactement le contraire des bénéfices espérés : faible valeur ajoutée, délai interminable, qualité médiocre, équipes désengagées, employés et managers réfractaires, travail en silo, etc. Cet Article du Monde parle même littéralement de « cruauté » et de « violence ».

Le Lean a déjà eu mauvaise presse, plusieurs fois même au cours du temps comme dans cet article de l'Usine Nouvelle. À une époque, les journaux parlaient de surmenage, de flicage, de stress, d'autoritarisme. Aujourd’hui, avec du recul, ils évoquent plutôt de mauvaises implémentations et les dérives associées.

Ce qui m'interpelle, ce n’est pas tant la diversité, voire l’antagonisme parfois, des retours terrain, entre du très positif et du très négatif. Nous sommes imparfaits et maladroits, et les approches agiles, en tant que cadre d’amélioration, peuvent être vues comme une aide à notre apprentissage et à notre amélioration.

C’est plutôt  le fait qu’autant de personnes pointent du doigt une méthode, un outil, une approche, une technique, une astuce, et semblent rejeter la « faute » de nos agissements sur une « notion », un « concept ». Le responsable de nos maux serait une méthode ? La cause de nos erreurs et de nos échecs serait un outil ou une technique ?

Faut-il rappeler qu’un outil n’est qu’un moyen ? que la personne qui décide de l’utiliser (ou qui tente de l’imposer aux autres) reste responsable de ses actes ?

Si je me blesse avec une fourchette lors de mon déjeuner, est-ce la « faute » de la fourchette ?

Il n’y a pas de bonne solution à un mauvais problème : lorsqu’une approche agile semble dysfonctionner, il ne s’agit pas de corriger cette approche ou son implémentation, mais plutôt de comprendre ce que cela révèle de notre organisation et de son potentiel d’amélioration.

En effet, les approches agiles ne sont pas à proprement parler des méthodes de travail : elles ne sont pas prescriptives en ce sens qu’elles ne disent pas « qui doit faire quoi quand et comment ? ».

Les approches agiles sont plutôt des cadres d’amélioration continue, c’est-à-dire des détecteurs de problèmes et des révélateurs de dysfonctionnements. Lorsqu’on essaye d’utiliser les approches agiles, elles font aussitôt émerger en retour des interrogations, des difficultés, des blocages, etc.

Si mon thermomètre révèle que j’ai de la fièvre, est-ce que je jète et condamne le thermomètre, ou est-ce que c’est le point de départ d’une investigation qui conduira à un diagnostic, à de la médication, et à une amélioration de ma santé ?

Il ne s’agit pas de trouver un moyen d’implémenter l’agilité (dans la littérature : « faire de l’agile »), mais de progresser collectivement dans une démarche et une dynamique de plus en plus agile (dans la littérature : « être agile »).

Les approches agiles ne sont pas prescriptives, les boîtes à outils agiles sont infinies, et chaque retour d’expérience conclut à des conseils différents et/ou trop abstraits.

Il est donc légitime que les organisations soient déboussolées, qu’elles ne sachent pas par où commencer, et qu’elles aient du mal à savoir si elles s’y prennent correctement.

Les formations et les accompagnements d’experts peuvent aider, mais ne changent pas fondamentalement le fait que les approches agiles vont surtout révéler des dysfonctionnements (ou des opportunités d’amélioration pour le formuler positivement), et ne vont pas en soi apporter directement une solution toute prête sur étagère.

Pire : si quelqu’un d’autre répond à notre question « par où commencer ? », cette personne est déjà (sans s’en rendre compte) en train de nous remplacer (ou nous brider) dans la démarche d'émancipation que sont les approches agiles.

D’un point de vue managérial, les approches agiles, comme les approches Lean, ont pour objectif d’émanciper les équipes de manière empirique. C’est-à-dire, faire en sorte que les équipes soient de plus en plus autonomes collectivement pour régulièrement :

• identifier un bon problème à résoudre (i.e. un écart entre un idéal visé espéré et la réalité actuelle),
• proposer une variété d’hypothèses et d’idées,
• générer des apprentissages issus d’expérimentations concrètes et rapides,
• et devenir meilleur, progressivement, pas à pas.
  
  

Rome ne s’est pas faite en un jour. Un enfant ne devient pas mature et autonome en soufflant ses bougies. Une organisation n’est pas agile du jour au lendemain : elle peut le devenir chaque jour un peu plus

Lorsqu’une organisation s’intéresse aux approches agiles (coucou les transformations agiles !), ce qui compte ce n’est pas tant de leur dire « comment faire », même si elles posent la question. Ni même de les « aider à faire », même si elles en font la demande.

Il me semble que le plus important c’est de leur fournir les moyens nécessaires et suffisants pour qu’elles puissent à la fois essayer et améliorer par elles-mêmes, de manière adaptée à leur contexte spécifique.

Chaque contexte étant différent, je me garderais bien de généraliser.

Et mes expériences, bien que variées, n’en restent pas moins limitées et soumises à mes biais de jugement.

À défaut de formuler une promesse intenable concernant une potion magique, je vous partage des clés de lecture et des astuces qui fonctionnent plutôt bien sur le terrain, et qui aident les organisations à progresser dans leur dynamique collective d’expérimentation et d’amélioration continue.

Il n’y a pas de bon chemin pour se rendre à une mauvaise destination : les approches agiles ne sont qu’un moyen, pas le but. Même si dans des contextes extrêmement volatiles et exploratoires, ces approches constituent en elles-mêmes une stratégie de découverte et de progression rapides.

Si une organisation souhaite développer et soutenir une performance durable dans une démarche agile, il existe 2 piliers non négociables : l’humain et la qualité.

Sans que ce soit suffisant, la première règle cruciale pour nourrir et cultiver la confiance des parties prenantes externes et internes c’est de respecter les délais : dès qu’un délai n’est pas respecté, la confiance commence à s’effriter, et plus cela se reproduit, plus il devient difficile de la reconquérir.

Dans une dynamique d’amélioration continue des processus et des manières de travailler, l’un des défis les plus difficiles et rentables à la fois des approches agiles (largement inspiré des approches Lean), c’est la réduction continue des délais.

Voici l’une des questions puissantes que les équipes agiles peuvent se poser régulièrement afin d’améliorer en continu leur processus et leur manière de travailler : « Comment pourrions-nous produire la même valeur ajoutée, dans un délai 2 fois plus court, tout en respectant l’humain et la qualité ? ».

C’est simple, facile à dire, mais pas facile à faire. Et même si on ne trouve pas de réponse adéquate, rien que le fait de se poser la question et de mener des expérimentations peut déjà aider les équipes à améliorer leur flux de travail tout en libérant du temps aux opérateurs.

Car, en effet, libérer du temps disponible pour les ressources fait partie des effets de bord positifs de l’amélioration continue.

L’une des promesses de l’agilité c’est l’accélération. Mais cela ne veut pas dire mettre sous pression les équipes en leur demandant de faire plus de travail plus vite. En agilité, l’accélération vient des délais courts (faut-il le rappeler : tout en respectant l’humain et la qualité). On parle aussi de cycles courts, de boucles de feedback, de boucles d’apprentissage et de boucles d’amélioration.

Voici quelques pistes pouvant aider à accélérer un processus dans les domaines de conception et de services :

• (semi-)automatiser des tâches manuelles ;
• visualiser les sujets complexes sous forme de schémas et d’infographie ;
• s’appuyer sur des checklists concises en guise de pense-bête ; 
• utiliser des templates pour faciliter la création de documents ;
• mettre en œuvre des moments de coopération (ex : travail en binôme) de manière régulière dès le début et pendant la réalisation du travail ;
• planifier des moments courts et fréquents de synchronisation, de partage et de collaboration entre les différents contributeurs de l’ensemble de la chaîne de valeur (dans les approches agiles, parle souvent de rituels ou de cérémonies).

La boîte à outils des approches Lean et Agiles est immense, voire infinie, notamment si on intègre ce que chaque entreprise façonne et améliore en continu de manière spécifique à son propre contexte. Je vous propose donc de terminer cette courte liste d’astuces pour mieux comprendre et mieux mettre en œuvre ces approches par un aspect qui facilite et catalyse l’émergence d’une dynamique collective de réalisation et d’amélioration : la créativité.

En particulier, les 2 premiers endroits où les approches agiles sollicitent la créativité de l’équipe sont :

• définir la vision ou l’ambition, comme vu plus haut (le « pourquoi ») ;
• et identifier des options alternatives à valeur ajoutée pour délivrer tout ou partie de la valeur ajoutée (les multiples « comment ») ⇒ on parle de boîte à options, de boîte à idées, ou de « backlog produit » pour les puristes.

Le fait de générer des options alternatives à valeur ajoutée provoque immédiatement 2 conséquences positives, entre autres :

du point de vue managérial, cela s’inscrit dans la démarche d’émancipation évoquée plus haut, car en mobilisant la créativité des équipes :

• on les sort immédiatement d’une posture d’exécutants ;
• on entame avec elles une démarche de co-construction ;
• et les résultats qui suivront participeront à nourrir leur fierté et leur reconnaissance.

du point de vue de la gestion de projet, et notamment en termes de priorisation et de planification, cela permet :

• d’identifier des options plus rentables ;
• d’identifier des chemins permettant d’augmenter le niveau d’engagement, toujours dans la limite du délai et du budget fixés et contraints ;
• de rendre possible un pilotage dynamique et adaptatif du projet.
  
  

Précisons que dans les démarches agiles, la notion de rentabilité correspond au ratio valeur ÷ effort, et que la notion de valeur n’englobe pas uniquement des aspects financiers. Par conséquent, la notion de rentabilité correspond à ce que l’équipe peut réaliser de mieux, tous axes de valeur confondus, dans un moindre effort.

L’outil de prédilection de la gestion de projet agile utilisant les options alternatives à valeur ajoutée pour mieux prioriser et planifier un projet est la matrice valeur ÷ effort.

Dans cet article, je vous ai partagé les principales raisons qui expliquent, de mon point de vue, pourquoi les approches Agiles aujourd'hui, comme les approches Lean à une autre époque, ont tant de mal à se populariser et à se répandre dans toutes les entreprises de tous les secteurs.

Entre rêve et réalité, j’ai notamment évoqué :

• d’un côté, des approches pleines de promesses à la fois pour les clients, pour les employés, et pour les entreprises ;
• d’un autre côté, des retours négatifs concernant notamment le charabia, le bazar, l’anarchie, le dogmatisme, le sentiment d’exclusion ;
• et sans compter des expériences décevantes qui vont jusqu’à parler de cruauté et de violence.

J’ai ensuite proposé un autre diagnostic :

• les approches Lean et Agiles sont des cadres d’amélioration qui visent à émanciper les équipes afin qu’elles soient de plus en plus autonomes à la fois pour faire le travail et aussi (et surtout) pour améliorer en continu leur façon de travailler ;
• il n’est pas étonnant que ces cadres d’amélioration provoquent immédiatement la mise en lumière de dysfonctionnements (i.e. d’opportunités d’amélioration) : c’est même leur principe même de fonctionnement !
• ce ne sont pas ces approches et ces méthodes qui sont la « cause » de ces dysfonctionnements : leur intérêt principal est de provoquer au plus tôt la découverte de ces dysfonctionnements ;
• attention à ne pas se déresponsabiliser en rejetant la faute sur telle ou telle méthode ou approche.
  
  

Et enfin, je vous ai partagé quelques astuces qui permettent à la fois de mieux comprendre et de mieux implémenter ces approches :

• donner aux équipes les moyens d’essayer et d’améliorer par elles-mêmes ;
• définir une vision ou une ambition en s’autorisant à rêver plus grand : un rêve utopique ;
• protéger et développer en continu les piliers non négociables que sont l’humain et la qualité ;
• fixer le délai global et le découper en une suite de délais courts (i.e. des cycles courts) ;
• placer le client au centre de la démarche des équipes afin de faire émerger la valeur ajoutée ;
• susciter la créativité et la force de proposition des équipes afin d’augmenter les options alternatives la rentabilité de leurs initiatives.
  
  

Et vous, de votre côté, que pensez-vous de ces observations, de ce diagnostic, et de ces astuces ? Partagez-vous ces constats ? Avez-vous d’autres retours et d’autres idées à partager ?