Velocity

"Velocity" est un roman d’affaires captivant qui présente une approche innovante pour améliorer les performances de l’entreprise, nommée Velocity. Cette approche combine trois disciplines d’amélioration continue : Lean, Six Sigma et la théorie des contraintes (TOC).

Le livre suit l'histoire d’Amy Cieolara et Wayne Reese, responsables de la mise en œuvre de Velocity chez Hi-T Composites, un fabricant de matériaux composites confronté à de nombreux défis.

Hi-T Composites, comme de nombreuses entreprises, rencontre des difficultés courantes qui affectent sa performance et sa rentabilité :

L'approche Velocity vise à résoudre ces problèmes en intégrant les principes de Lean, Six Sigma et TOC, créant ainsi une synergie puissante :

Wayne Reese, expert en Lean Six Sigma, est chargé de diriger la mise en œuvre de Velocity chez Hi-T. Il s’attelle d’abord à former les employés aux principes de Lean et Six Sigma et à former des équipes d’amélioration chargées d’analyser les processus et de proposer des solutions.

Malgré l’enthousiasme initial, l’équipe Velocity se heurte rapidement à des obstacles, notamment une résistance farouche de la part de certains employés. Viktor Kyzanski, le chef de la R&D, incarne cette opposition. Sceptique quant à l’applicabilité de Lean et Six Sigma à un environnement de recherche et développement, il met en avant la nature créative et imprévisible de la R&D pour justifier son refus.

Afin de persuader les sceptiques et d'obtenir l'adhésion de tous, Amy et Wayne décident de démontrer l'efficacité de Velocity par le biais d'un jeu simple utilisant des dés et des pièces de monnaie. Ce jeu, qui simule un processus de production avec une contrainte, permet aux participants de visualiser concrètement l'impact de Velocity sur le débit, les stocks et les profits.

Les résultats du jeu sont éloquents:

• En équilibrant la ligne, c'est-à-dire en donnant à chaque poste de travail la même capacité de production, on obtient un système inefficace avec un débit important et des stocks limités.
  
  
• En concentrant les efforts sur l’amélioration de la contrainte, en augmentant sa capacité ou en optimisant son fonctionnement, on obtient un système plus performant avec un débit accru et des stocks réduits.
  
  
• En protégeant la contrainte en aménageant des "buffers" (stocks tampons) en amont, on assure un flux constant et on évite les interruptions coûteuses.

Suite à la démonstration convaincante du jeu, Amy et Wayne peuvent enfin s'attaquer à la contrainte du système chez Hi-T : le processus d’approbation des conceptions. Ce processus, lent et laborieux, crée un goulot d'étranglement qui retarde la production et affecte la performance globale.

Pour améliorer le flux à travers la contrainte, plusieurs actions concrètes sont mises en place :

• Établir une politique de priorité claire : les collaborateurs en charge de l'approbation des conceptions sont tenus de traiter en priorité les projets de production, au lieu de se disperser sur des tâches secondaires ou moins urgentes.
  
  
• Modifier le système d'incitations : les collaborateurs sont désormais évalués et récompensés en fonction de la performance globale de l'entreprise. Cette nouvelle approche les incite à collaborer plus efficacement et à privilégier les projets qui contribuent le plus à la réussite de l'entreprise.
  
  
• Mettre en place un système de "gating" : mécanisme de contrôle de flux utilisé dans les processus de fabrication pour réguler l'entrée et la progression des matériaux ou des produits à travers les différentes étapes de production. Les matières premières nécessaires à la production sont libérées selon un ordre de priorité précis, de manière à ce que la contrainte (Godzilla, une grande autoclave) soit toujours alimentée en flux tendu. L'objectif principal est de s'assurer que le système fonctionne de manière fluide et que les ressources sont utilisées efficacement, tout en maintenant la qualité des produits.
  
  
• Intégrer des principes de "single-tasking": Les analystes sont encouragés à se concentrer sur une tâche à la fois, à la terminer avant de passer à la suivante. Cette approche, appelée "Relay Runner", permet de réduire le temps de traitement des dossiers et d'accélérer le flux d'approbation.

Grâce à la mise en œuvre rigoureuse de Velocity et à la focalisation sur la contrainte, Hi-T Composites réalise des améliorations significatives dans ses performances :

• Augmentation des bénéfices : la réduction des délais de production, l'amélioration de la qualité et la diminution des coûts de production se traduisent par une augmentation substantielle des bénéfices.
  
  
• Amélioration du flux de trésorerie : les livraisons plus rapides et la réduction des stocks entraînent une amélioration du flux de trésorerie, ce qui renforce la stabilité financière de l'entreprise.
  
  
• Réduction des délais de production : en éliminant les goulots d'étranglement et en optimisant le flux de production, les délais de production sont considérablement réduits, permettant à Hi-T de répondre plus rapidement aux demandes des clients.
  
  
• Amélioration de la qualité : la mise en place de Six Sigma permet de réduire la variabilité et les défauts, améliorant ainsi la qualité des produits et renforçant la confiance des clients.
  
  
• Augmentation de la satisfaction client : les délais de livraison plus courts, la qualité supérieure des produits et la flexibilité accrue de l'entreprise contribuent à une augmentation significative de la satisfaction client.

Le parcours de Hi-T Composites met ainsi en lumière plusieurs leçons cruciales pour les entreprises qui aspirent à l'excellence opérationnelle :

• Adopter une vision systémique : il est essentiel de considérer l'entreprise comme un système interconnecté, où chaque élément influence les autres. Se concentrer uniquement sur l'optimisation locale peut nuire à la performance globale.
  
  
• Identifier et exploiter la contrainte : la contrainte du système, quel que soit sa nature, limite le débit et la rentabilité. Il est impératif de l'identifier et de concentrer les efforts sur son amélioration.
  
  
• Favoriser la collaboration et l’engagement : la réussite de Velocity repose sur l'implication et la collaboration active de tous les employés. Il est essentiel de les former, de les responsabiliser et de les motiver à contribuer à l'amélioration continue.
  
  
• Intégrer Lean, Six Sigma et TOC : ces trois disciplines, bien que distinctes, se complètent et se renforcent mutuellement. Leur intégration dans un cadre cohérent, tel que Velocity, permet d'obtenir des résultats optimaux.

Le roman "Velocity" propose un récit captivant et instructif qui démontre le pouvoir de l'approche Velocity pour transformer les entreprises et atteindre des performances exceptionnelles.

En intégrant les principes de Lean, Six Sigma et TOC, et en se focalisant sur l'amélioration de la contrainte du système, les entreprises peuvent libérer leur potentiel, accroître leur rentabilité et assurer leur pérennité dans un environnement concurrentiel.