Analyse causale et 5P (5 Pourquoi, ou 5 Whys)

Apr 4 / Sébastien Lo Presti
L'analyse causale est au cœur du Lean Six Sigma. Quel que soit le contexte dans lequel elle est mobilisée, son objectif et de parvenir à l'identification de la ou des causes racines à l'origine des problèmes ciblés. Le déroulement d'une analyse causale peut varier en fonction du contexte dans lequel elle est mobilisée, mais la méthode des 5 "Pourquoi" (5 "Whys") sera généralement utilisée. 

Le principe du déterminisme au cœur du Lean six Sigma

Le Lean Six Sigma se base sur le principe du déterminisme : la variable de sortie du processus appelée Y résulte de variables d’entrée et d’éventuelles pertes.
Mettre sous contrôle les variables, ses X’s, c’est être en mesure d'en garantir, en sortie, le niveau de performance, on parle du Y du processus.

L'analyse causale pour éradiquer les causes racines des problèmes

Le Lean Six Sigma place la résolution des problèmes au cœur de ses enjeux.

Un problème, dans le cadre d'une approche Lean, matérialise un écart avec une situation normale caractérisée par un standard représentant la meilleure façon connue à date de procéder.

Or, éradiquer les problèmes, nécessite d’en identifier la ou les causes racines.
Ce principe est expressément matérialisé au sein du TPS (Toyota Production System) et rattaché au Jidoka, dont le QRQC (Quick Response Quality Control) est la déclinaison européenne.

Pour rappel, le Jidoka s’appuie en outre sur les principes et outils suivants :


L’identification et l’éradication des causes racines des problèmes passent par une démarche systématique et structurée, l’analyse causale. Si les finalités d’une analyse causale sont toujours identiques, la méthode mobilisée pour permettre l’identification des causes racines pourra cependant différer.

Dans le cadre d’un projet Lean Six Sigma DMAIC l’identification des causes racines des problèmes détectés sera initiée en phase A (Analyser ou Analyse) après que les causes de non performance du processus aient été ciblées.
Ainsi, dans le cadre d’un projet DMAIC, les étapes permettant de mener une analyse causale seront les suivantes :

  • D’abord, identifier les causes potentielles du problème : en s’appuyant notamment pour ce faire sur le diagramme de cause à effet (ou Diagramme d’Ishikawa) ;
  • Ensuite, en déterminer les causes probables, les équipes pourront notamment s’appuyer sur le diagramme de Pareto pour ce faire ;
  • Puis, identifier les causes racines des causes probables : notamment via les 5 pourquoi (5 Whys), que nous allons présenter dans la suite de cet article ;
  • Enfin, confirmer les causes racines en cherchant à reproduire le défaut (lorsque cela est possible).


Dans le cadre d’un DMAIC, on ne travaillera pas sur un problème spécifique et on adoptera une logique 20/80 (Pareto), on choisira de traiter les causes racines de 20 des causes probables responsables de 80% du problème.

Dans le cadre d’une démarche de résolution de problème de type QRQC la méthode de résolution de problème suit une logique un peu différente. Le problème est très spécifique et caractérisé de manière très précise. Autrement dit, on ne traite pas le problème, on traite le problème du 01/01/20 détecté par Paul sur la machine A lors de la production du lot XXX et qui concerne le pièce N°ZZZ.
Dans ce cas on ne cherche pas les causes racines des causes probables mais la cause racine de la cause avérée.
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Les 5 P au cœur de l’analyse causale

Comme nous l’avons dit, et ce quelle que soit la démarche associée à l’analyse causale, l’outil des 5 P (5 Pourquoi ou 5 Whys) sera généralement utilisé pour permettre de remonter à la cause racine du ou des problèmes ciblés.

Cet outil, inventé par Sakichi Toyoda, permet de remonter à la cause racine d’un problème en posant la question "pourquoi" 5 fois consécutivement au niveau de chaque cause identifiée.
L’identification d’un nouveau niveau de cause conduit à se poser la question suivante : "la cause peut-elle être activée" ?, en d’autres termes, dispose-t-on de leviers d’action permettant d'en supprimer la récurrence. Si oui, l’analyse causale prend fin, si non, elle se poursuit par un nouveau "pourquoi".

La chaîne causale peut être plus ou moins longue en fonction des cas de figure. On estime cependant qu’il est généralement très rare que la chaîne causale comporte plus de 5 niveaux (même si c’est théoriquement possible). Rien n’empêche évidemment de prolonger l’exercice au-delà de 5 pourquoi.

5 P un exemple concret

Pour illustrer concrètement l'usage de la méthode des 5 pourquoi, j'ai choisi de prendre un exemple issu de la vie quotidienne et qui me concerne personnellement.

 Je suis affecté par des maux de têtes fréquents et importants : pourquoi ? ;
 Parce que mes gencives sont fortement enflammées : pourquoi ? ;
 Parce que des impuretés s'incrustent systématiquement dans une zone bien particulière : pourquoi ? ;
 Parce que mon brossage de dent est insuffisant : pourquoi ? ;
 Parce que la zone est très douloureuse et rend le brossage difficile : pourquoi ? ;
 Parce que l'une de mes dents de sagesse est mal positionnée, n'a pas complètement poussé, et se trouve dans une position anormale, en tension avec la gencive.

Comme vous pouvez le constater à travers cet exemple simple, chaque étape permet l’identification d'une cause intermédiaire sur laquelle il est possible d'agir pour sécuriser les effets (appliquer un antiseptique, changer la fréquence et la méthode de brossage, prendre du paracétamol, etc), mais l'on comprend bien que cette action de sécurisation n'aura aucun impact sur la cause racine du problème et donc sur sa probabilité de récurrence.

Vous savez désormais comment conduire une analyse causale en vous appuyant sur les 5 pourquoi.
Pour ma part, je sais ce qu'il me reste à faire 😅 !

Éradiquer les causes racines, non chercher des coupables

Il est important, pour terminer cet article de rappeler, et de bien comprendre, que l’objectif d'une analyse causale est de déterminer l’origine des problèmes en vue d'en supprimer la récurrence, aucunement de chercher des coupables. Rappelons nous, à cet égard, de ce principe fondamentalement ancré dans toute démarche d'amélioration continue , et qui postule qu'"il n’y a que des bonnes personnes dans de mauvaises organisations".

Ainsi ce ne sont jamais les personnes qui doivent être directement incriminées, mais les structures et les modes d'organisation.

Il sera d'ailleurs d’autant plus facile de mettre en œuvre cette méthode de questionnement systématique que les collaborateurs sont en confiance pour se prêter à l'exercice. En effet, le Lean est fondamentalement attaché à l'intelligence collective et à l'innovation participative et place les opérationnels et la création de valeur au cœur des préoccupations.
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À propos de l'auteur

Sébastien Lo Presti
Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.

Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.

Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.

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