Gestion de projet, atouts du benchmark

Apr 1 / Sébastien Lo Presti

Un benchmark est un point de référence servant à effectuer une mesure (on parle d'étalon en français).
Le terme peut renvoyer à plusieurs usages en fonction des domaines. En finance, le benchmark constitue ainsi un indice ou une valeur de référence. Tandis qu'en gestion, le terme désigne une méthode comparative basée sur la mesure de la performance.

Le recours à cette méthode peut s'avérer particulièrement utile dans le cadre d'un projet.

Le benchmark est :

Une méthode d’analyse des performances ;
Un processus de recherche des meilleures pratiques ;
Une démarche d’ouverture.

Le terme benchmark a parfois une connotation négative, il est important de dire que le benchmark n'est pas :

Un copié-collé des pratiques observées ailleurs ;
Un outil politique servant à justifier des coupes budgétaires ;
Du plagiat ou de l’espionnage industriel ;
Une méthode de mise en concurrence des collaborateurs ;
Une façon détournée de critiquer les personnes ou d'identifier des coupables ou des responsables.

Il existe plusieurs types de benchmarks :

Un benchmark interne qui va plutôt s’attacher à l’observation, l’étude et l’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise. Il consistera notamment à se poser les questions suivantes :

D’autres services ont-ils rencontré un problème équivalent ? ;
Quelles solutions ont été mises en place ? ;
Quels résultats ont été obtenus ? ;
Est-ce transposable ? (techniquement et est-ce pertinent) ? ;
Comment est-ce transposable ?.

Un benchmark externe, ou concurrentiel, qui visera plutôt à observer le fonctionnement et à identifier des bonnes pratiques. Ce Benchmark concurrentiel pourra prendre deux formes :

Compétitif : il est alors basé sur l’observation d’un produit ou d’un service délivré par un concurrent ;
Fonctionnel : il est alors axé sur l’observation d’un processus.

La pratique d'un benchmark externe peut mobiliser des moyens importants et requiert de l'expertise. Elle peut s’apparenter à une démarche de projet à part entière. Un chef de projet sera rarement appelé à conduire un benchmark externe, même s'il peut se trouver certaines situations dans lesquelles ce dernier pourrait disposer de données de bonnes qualité sur un concurrent.
Soit parce que le processus objet du projet pour lequel il a été mandaté est facilement observable, soit parce que le sponsor (ou le chef de projet lui-même), par exemple, en est récemment issu et connait bien les pratiques.

Dans le cadre d'un benchmark interne, le chef de projet suivra généralement les étapes suivantes :

Préparer :

Fixer clairement les objectifs et le périmètre étudié ;
Retenir les indicateurs pertinents ;
Constituer la base de données qui permettra la collecte ;
Constituer l’équipe (ou mobiliser les membres de l'équipe projet si le benchmark est conduit dans le cadre d'un projet distinct) ;
Répartir et planifier les actions ;
Préparer les questionnaires ;
Préparer les documents de synthèses ;
Faire valider par le management.

Collecter :

Programmer et mener les interviews ;
Se rendre autant que possible sur le terrain. On parle de Gemba.

Analyser et restituer :

Identifier les performances et les meilleures pratiques ;
Identifier les principaux écarts ;
Identifier les principaux catalyseurs ;
Rédiger une synthèse ;
Soumettre aux interviewés pour validation ;
Dégager les pistes d’amélioration.

Sélectionner et mettre en œuvre les solutions : cette dernière étape pourra être réalisée ou non directement à l'issue du benchmark en fonction du mandat donné au chef de projet Green ou Black Belt et du cadre de sa démarche. Dans le cadre d'un projet Lean Six Sigma Green Belt, les solutions issues du Benchmark viendront alimenter les autres pistes de solutions identifiées en phase I (Improve) du DMAIC et feront l'objet d'un arbitrage en équipe.

Il faut garder à l'esprit que la transposition d'une solution n'a de sens que sous un certain nombre de conditions :

D'abord, qu'elle réponde à un problème analogue, ce qui implique d'avoir une vision parfaitement claire du problème auquel l'entreprise est confrontée ;
Ensuite, que les environnements soient comparables. La culture de l'entreprise, sa maturité vis-à-vis des démarches projets, son climat social, notamment, sont autant de facteurs qui peuvent rendre inopérante la transposition d'une solution ayant par ailleurs apporté des résultats probants ;
Enfin, que l'efficacité du mode de fonctionnement benchmarké soit avérée dans les faits (et non simplement dans les dires). Ce qui implique une mesure factuelle de la performance du processus objet de l'étude.

Nous identifions 4 facteurs clés de succès d'une démarche de cette nature :

Agilité : même si une vision claire des points à observer et des objectifs à atteindre est nécessaire, il convient de garder assez de souplesse pour l’imprévu (qui ne manquera pas de surgir !). Des idées intéressantes pourraient être captées au-delà du strict objectif fixé ;
Simplicité : il ne s'agit pas de chercher à tout voir, tout noter ou à respecter scrupuleusement le cahier des charges ;
Pragmatisme : il convient de garder à l’esprit que l’observation sert l’action et la satisfaction du client ;
Transparence : il est très important de faire valider la démarche en amont pour garantir d’une collaboration totale (il peut y avoir de la rétention et de la compétition malsaine même en interne). Il est en outre primordial de communiquer aux personnes observées l’objet de l’étude, ainsi que les constats qui en sont issus.

Dans une logique d'amélioration continue et d'entreprise apprenante, les résultats obtenus dans le cadre des projets sont capitalisés au travers d'une documentation de synthèse diffusée et consultable à l'échelle de l'organisation. Les démarches de benchmark s'en trouvent ainsi grandement facilitées.