L'histoire du Lean

May 20 / Damien Philippe
Pourquoi parler de l’histoire du Lean ? Parce que comprendre les racines d’une méthodologie, c’est mieux en saisir l’essence et les dérives possibles.

Le Lean, aujourd’hui présent dans tous les secteurs d’activité, est souvent réduit à une simple boîte à outils. Pourtant, il s’agit avant tout d’une philosophie de gestion, élaborée et affinée au fil des décennies.

Cet article vous propose de retracer les grandes étapes de cette évolution, de ses origines industrielles jusqu’à sa diffusion contemporaine.

Les prémices du Lean avant le Lean

Le taylorisme : vers la standardisation des gestes

Au début du 20e siècle, Frederick Winslow Taylor théorise l’organisation scientifique du travail (OST). L’idée ? Séparer la conception des tâches de leur exécution, chronométrer les gestes pour identifier la méthode la plus efficace, et l’imposer aux ouvriers.

Cette approche vise à maximiser la productivité par la spécialisation, la standardisation des postes et le contrôle strict du travail. C’est la naissance du "One Best Way".

Le fordisme : la production de masse

Henry Ford, pionnier de l’automobile, applique les principes du taylorisme à grande échelle. Il introduit la chaîne d’assemblage en 1913, qui permet une production en flux continu, rapide et standardisée. Le modèle repose sur des tâches simples et répétitives, des cadences imposées, et une forte division du travail.

Si cette méthode permet de réduire drastiquement les coûts et de démocratiser l’accès aux biens, elle présente aussi des limites : faible flexibilité, démotivation des opérateurs, et rigidité face aux aléas du marché.

La naissance du Lean : le modèle Toyota

Le contexte japonais d’après-guerre

À la fin de la Seconde Guerre mondiale, le Japon est un pays exsangue. Les entreprises, dont Toyota, font face à une demande volatile, à un manque de capitaux et à des ressources limitées.

Impossible de produire en masse comme les Américains. Il faut faire mieux avec moins. Ce contexte pousse les ingénieurs japonais à repenser les fondements de la production industrielle.

Taiichi Ohno et le Toyota Production System (TPS)

Taiichi Ohno, ingénieur chez Toyota, conçoit un système basé sur deux piliers :

À cela s’ajoutent les principes du Kaizen (amélioration continue) et du respect des personnes. Chaque salarié est encouragé à résoudre les problèmes et à proposer des idées d’amélioration.

Les 7 gaspillages (Muda)

Taiichi Ohno identifie et formalise sept types de gaspillages à éliminer :
  • Surproduction
  • Temps d’attente
  • Transports inutiles
  • Excès de stocks
  • Mouvements inutiles
  • Processus inutiles
  • Défauts / Reprises


L’objectif est de créer de la valeur pour le client final, en éliminant tout ce qui ne contribue pas directement à cette valeur.
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La diffusion du Lean dans le monde

"The Machine That Changed the World" (1990)

En 1990, une étude du MIT donne une visibilité internationale au système Toyota. L’ouvrage "The Machine That Changed the World" le compare au modèle occidental de production de masse et démontre la supériorité du Lean en termes de qualité, coûts et délais. Le terme "Lean Production" est ainsi popularisé par Womack, Jones et Roos.

De l’industrie aux services

Rapidement, les principes du Lean dépassent le cadre automobile :
  • Dans l’industrie, pour optimiser la logistique, la qualité, les processus R&D.
  • Dans les services (banque, assurance, administration), pour réduire les délais, fluidifier les processus internes.
  • Dans le secteur hospitalier, pour mieux organiser les parcours de soins.
  • Dans l’informatique (Lean IT), pour améliorer les flux de développement logiciel.
  • Dans l’univers des startups, à travers le Lean Startup popularisé par Eric Ries.

Dérives et malentendus

Hélas, l’adoption du Lean s’est parfois faite au détriment de sa philosophie. En se concentrant uniquement sur la réduction des coûts ou des effectifs, certaines entreprises ont dévoyé le sens du Lean, oubliant les piliers que sont le respect des personnes, le développement des compétences, et la création de valeur durable.

Lean aujourd’hui : méthode, culture et mindset

Une approche globale

Le Lean contemporain n’est pas un simple outil de rationalisation. C’est un système de pensée applicable à toute organisation humaine. Il s’adapte à de nombreux contextes sous différentes formes :

  • Lean Management pour structurer les organisations autour de la valeur client.
  • Lean Six Sigma, qui associe les outils Lean à la rigueur statistique du Six Sigma.
  • Lean Office, qui s’attaque aux gaspillages dans les processus administratifs.


Cette diversité d’applications repose sur un socle commun : l’amélioration continue, la responsabilisation, la transparence et l’apprentissage collectif.

Des principes toujours actuels

  • Créer de la valeur pour le client, en comprenant ses besoins réels.
  • Identifier et éliminer les gaspillages qui n’apportent aucune valeur.
  • Optimiser le flux de travail pour réduire les temps de cycle et les irritants.
  • Impliquer les équipes dans la résolution de problèmes.
  • Instaurer une culture de l’expérimentation et du droit à l’erreur constructive.


Dans un monde en perpétuelle transformation, le Lean fournit une grille de lecture précieuse pour naviguer dans la complexité (on parle d'environnement VUCA).

Conclusion

De l’organisation scientifique du travail à la culture Kaizen, le Lean s’est transformé au fil des époques. Il ne s’agit pas d’un dogme figé, mais d’une méthodologie vivante, adaptée aux enjeux de chaque organisation.

Revisiter son histoire, c’est se réapproprier ses fondements pour mieux en préparer l’avenir. C’est aussi un moyen d’éviter les dérives technocratiques, et de revenir à ce qui fait l’essence du Lean : la création de valeur par les femmes et les hommes de terrain.
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À propos de l'auteur

Damien Philippe
Lean Six Sigma Black Belt, je suis passionné par l'amélioration continue et collective de la performance.

Cofondateur de Lean en ligne, je suis animé par la volonté de transmettre mes connaissances et de partager mon expérience de praticien.

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